Zur Formulierung des digitalen Zukunftsbildes wird empfohlen, sich am besten in einer Gruppe mit Blick auf die zukünftigen kommunalen Herausforderungen Gedanken über ein mögliches digitales Zukunftsbild zu machen. Das heißt, Wünsche und Ziele für die Zukunft zu formulieren und damit auch zu beschreiben, welchen Nutzen sich die Gemeinde von den Möglichkeiten der Digitalisierung erwartet.

Die Entwicklung des digitalen Zukunftsbildes kann im Rahmen eines moderierten Workshops erfolgen, wobei mögliche Zielsetzungen und Rahmenbedingungen sowie aktuelle Trends berücksichtigt werden sollten. Hierzu sollte auch die zuständige Regionalbetreuung sowie nach Möglichkeit weitere ExpertInnen zur Unterstützung beigezogen werden.

Ein Workshop zur Erarbeitung eines digitalen Zukunftsbildes könnte auch gemeinsam mit anderen Gemeinden aus der Umgebung erfolgen. Das hilft bei der Kreativität und bringt aus Erfahrung neue Perspektiven. Um das konkret zu machen, sollte das Ergebnis auch mit einem Motto und 3 - 5 Leitsätzen formuliert werden.

Nachdem sich die Umwelt, eigene Ansprüche und auch Rahmenbedingungen außerhalb und in der Gemeinde verändern, ist es empfehlenswert, eine zumindest halbjährliche Evaluierung der Projekte vorzunehmen und falls notwendig das Zukunftsbild auch anzupassen.

Wenn die Gemeinde über ein digitales Zukunftsbild verfügt, könnte es sich in weiterer Folge als hilfreich erweisen, kleine Testpiloten durchzuführen, um Erfahrungen zu sammeln.

Die Kommunikation des Zukunftsbildes und der Projekte ist ein wichtiger Aspekt, um Akzeptanz bei BürgerInnen sicherzustellen.

Zur Verfolgung der Trends könnte auch eine Arbeitsgruppe - evtl. mit anderen Gemeinden gemeinsam - eingerichtet werden, die neue Erkenntnisse bei der regelmäßigen Evaluierung des digitalen Zukunftsbildes einbringen kann.

Die Formulierung eines digitalen Zukunftsbildes könnte in einem Satz (Motto, Slogan) erfolgen, wie bspw., "jedeR BürgerIn sieht die Vorhaben in unserer Gemeinde transparent wie in einem Modell bzw. in einer digitalen Reise abgebildet". So formulierte Zukunftsbilder sollten in das Leitbild der Gemeinde integriert werden!

Voraussetzung um sich in diesem Themenbereich weiterentwickeln zu können, ist die Bereitschaft der politischen EntscheidungsträgerInnen den aktiven Dialog mit den BürgerInnen - d.h. transparente Information über und Einbindung in Entscheidungsprozesse - mitzutragen. Das erfordert Mut und Offenheit der Gemeindeführung sowie das zur Verfügung stellen der dafür notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen

Die Ergebnisse von Beteiligungsprozessen zu respektieren, bedeutet nicht 1:1 alles umzusetzen, was sich die BürgerInnen wünschen. Entscheidungen der Gemeinde entgegen der Wünsche der BürgerInnen, sollten aber begründet werden. Das ist Respekt!

Die Motive für Beteiligungsprozesse sind entscheidend für den Erfolg. Gibt es schon einen festen Plan für den bloß Akzeptanz hergestellt werden soll? Ist die Beteiligung nur eine Alibiaktion i.S. "Seht her, liebe Kritiker, ihr habt doch mitreden können"? Dann ist Misserfolg sehr wahrscheinlich.

Ein erster Schritt könnte darin bestehen, sich grundlegende Informationen zum Thema Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit und Bürgerbeteiligung zu verschaffen. Lohnenswert könnte dabei ein Blick auf andere Gemeinden sein, die bei diesem Thema schon etwas weiter sind. Wie informieren diese über neue Projekte? Wann und wie werden BürgerInnen eingebunden und was davon könnte auch in der eigenen Gemeinde umgesetzt werden? Evtl. könnte auch der zuständige Regionalbetreuer helfen erste Einstiegspunkte ins Thema zu finden.

Ein Projekt definieren, bei dem aktiver Dialog bzw. Bürgerbeteiligung stattfinden soll. Nun geht es darum ein Konzept für den Beteiligungsprozess zu entwickeln. Bestandteile können sein: Ziele des Beteiligungsprozesses (bspw. Ideen entwickeln, mitentscheiden lassen, Feedback erhalten), Gestaltungspielräume definieren, Zielgruppen definieren, Auswahl Beteiligungsmethoden, Ablauf- und Zeitplan.

Die erste Umsetzung kann herausfordernd sein, bietet aber auch wertvolle Lernmöglichkeiten. Zentral ist es hier, nach Abschluss des Projektes die Lernerfahrungen zu analysieren. Ergebnis kann hier die Erstellung eines Rahmenkonzepts sein, das allgemeine Kriterien (bspw. externe ModeratorInnen für Beteiligungsevents, Bereitstellen von analogen & digitalen Beteiligungsmöglichkeiten) für die Umsetzung von Beteiligungsprozessen in der Gemeinde definiert und Grundlage für die projektspezifische Planung bildet.

Digitale Tools bieten neue Möglichkeiten der Bürgerinformation (bspw. Social Media, Messenger Dienste, Gemeinde-Apps) und Bürgerbeteiligung (bspw. Online-Umfragen, Online-Workshops). Es gilt diese Möglichkeiten zu nutzen und trotzdem auch jene miteinzubeziehen, die sich in der digitalen Welt (noch) nicht zurecht finden.

Wenn es gelungen ist Standards für Beteiligungsprozesse in der Gemeinde zu verankern und eine gewisse Routine zu entwickeln, ist es wichtig, das Vorgehen regelmäßig zu evaluieren und zu versuchen die Vorgehensweise zu verfeinern und weiterzuentwickeln.

Die kleine Gemeinde Gampern geht mit Ihrer Bürgerbteiligungsplattform vor-den-vorhang.at neue Wege und nutz damit digitale Tools zur Information und Beteiligung der BürgerInnen. So sieht das aus: https://www.vor-den-vorhang.at/

Die kleine Gemeinde Laab im Walde verfolgt unterschiedliche Entwicklungsprojekte und versucht dabei die BürgerInnen aktiv einzubinden. Als zentrales Informationsportal dient dazu die Gemeindewebseite: https://laab.gv.at/mitmach-gemeinde/projekte

Ein guter Beginn bei Digitalisierungsvorhaben ist es immer, sich selbst, mit einer Gruppe Gedanken über ein mögliches digitales Zukunftsbild zu machen und ein Team dazu einzusetzen. Dieses soll den Veränderungsprozess zur Digitalisierung aktiv steuern. Entscheidungen sollen ebenfalls gemeinsam im Team getroffen werden. Empfehlenswert ist es, hierzu auch die Unterstützung der Regionalbetreuung einzubeziehen.

Ein konkreter Schritt dazu könnte die Durchführung eines moderierten Workshops zur Erarbeitung eines Zukunftsbildes, möglicher Zielsetzungen und Rahmenparameter sein. Dabei wäre auch das Steuerungsteam mit Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Nun soll das Steuerungsteam wirksam werden. Das ist nicht in einer Einmalaktion getan, sondern erfordert es, kontinuierlich die Herausforderungen zu identifizieren und einen längerfristigen Schritt-für-Schritt Umsetzungsplan zu erstellen, der zumindest jährlich an aktuelle Entwicklungen angepasst wird.

Im eingeschwungenen Zustand sollen die Vorhaben und das Wie der Umsetzung in Lernschleifen hinterfragt werden, besonders in Bezug auf Stimmigkeit mit dem digitalen Zukunftsbild und den kommunalen Herausforderungen. Ggfls. sind Anpassungen vorzunehmen.

Die Zusammenarbeit im Team soll zumindest jährlich evaluiert werden. Die Entscheidungen im Team, die Beachtung der organisatorischen und menschlichen Dimensionen, die Einbindung der Stakeholder ist zu üben und weiter zu optimieren. Passt die Zuordnung der Rollen und Verantwortlichkeiten? Ist die Verfügbarkeit / der Zeiteinsatz der Personen ausreichend oder sind Anpassungen vorzunehmen? Dies soll in einem positiven Klima, in einem wertschätzenden Umgang miteinander sowie durch die Anwendung von Reflexion und Feedback erfolgen.

Wenn das Zukunftsbild bereits klar ist, sollte das Augenmerk auf das Steuerungsteam gelegt werden. Das Zusammenwirken der Rollen kann gut in der sog. RACI-Matrix abgebildet werden: •R(esponsible) auch „Doer“ genannt: Person oder Rolle ist verantwortlich für die Aufgabe, führt diese durch. •A(ccountable): Diese Person / Rolle trifft die Entscheidung, ist Genehmiger. Sorgt für die Autorisierung durch die maßgeblichen Gremien, z.B. Lenkungsausschuss. •C(onsult): Diese Person / Rolle ist zu konsultieren, z.B. für Reviews, bevor eine Entscheidung getroffen wird. •I(inform): Diese Person ist nach der Entscheidung zu informieren, ist von dieser betroffen, hat jedoch kein Mitbestimmungsrecht.

Die Sammlung aktueller Herausforderungen und die systematische Erarbeitung von Handlungsnotwendigkeiten zur Digitalisierung sollte zu Beginn der Fokus sein. In dem Sinne - Was sind unsere größten und dringendsten Herausforderungen? Dazu wird empfohlen, eine Gruppe von interessierten MitarbeiterInnen zusammenzustellen und ggfls. auch die Unterstützung der zuständigen Regionalbetreuung zu holen.

Aus den Herausforderungen wären die Initialsituation und die Handlungsnotwendigkeiten abzuleiten und zu formulieren. So wird auch ein positiver Handlungsdruck erzeugt. Dies könnte in einem moderierten Workshop erfolgen.

Die einmal erfolgte Erarbeitung der Initialsituation sollte regelmäßig aktualisiert werden. Dazu das bewährte Team heranziehen, ggfls. weitere Menschen innerhalb der Gemeinde aber auch von außerhalb einbinden.

Den bereits institutionalisierten "Regelkreis" festigen - neue Herausforderungen identifizieren -> Handlungsnotwendigkeiten ableiten - die richtigen Menschen einbinden, Erfahrungen von anderen mitnehmen -> Initiativen ableiten aber auch Rückschau halten, was bereits geschehen ist und die Menschen so auf der digitalen Reise mitzunehmen, sichert die Nachhaltigkeit der Initiativen.

Tipp: Eine Idee könnte sein, eine digitale Anlaufstelle für Eingaben von Mitarbeitenden und BürgerInnen einzurichten, einerseits um damit aktuelle Anforderungen zu sammeln, andererseits aber auch die Eingaben auszuwerten und daraus Herausforderungen und Handlungsnotwendigkeiten abzuleiten, die in den Prozess einfließen.

Digitale Strategie ist eng mit dem digitalen Zukunftsbild verbunden. Während das Zukunftsbild das "Ziel der digitalen Reise" beschreibt, erläutert die Strategie den Weg zum Ziel. Was ist der Rahmen, in dem die Umsetzung erfolgen soll. Am besten gelingt das, wenn man dazu Leitlinien formuliert.

Die Formulierung der Strategie ist am besten in Kombination mit der Formulierung des Zukunftsbildes durchzuführen. Das gilt auch für den Rahmen, z.B. moderierter Workshop ev. auch gemeinsam mit anderen Gemeinden unter Einbeziehung der Regionalbetreuung.

Eine Strategie muss sich im praktischen Leben bewähren. Das heißt, einen Schritt-für-Schritt Umsetzungsplan zu erstellen und die ersten Schritte zu gehen, dabei Erfahrungen sammeln und ggfls. Anpassungen vorzunehmen.

Zumindest halbjährlich sollten Projekte und Fortschritte evaluiert, der Check zu den Leitlinien vorgenommen und ggfls. Anpassungen durchgeführt werden.

Kleine Schritte, Ergebnisse sichtbar machen und gut kommunizieren, bringt oft mehr, als den großen Wurf zu planen, der dann oft nur schwer umsetzbar ist.

Wenn die Umsetzung in einer guten Dynamik abläuft, ist es nun wichtig, die Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Vorgaben regelmäßig auf Änderungen zu überprüfen und Anpassungen der Projekte und Leitlinien abzuleiten.

Tipp: z.b. Die Dos and Don'ts formulieren, was ist gewünscht und was nicht und so den Spielraum definieren - wie die Leitplanken einer Straße.

Wichtige Grundvoraussetzung ist, dass politische EntscheidungsträgerInnen den Nutzen von Vernetzung und Kooperation mit anderen Gemeinden und anderen Stakeholdern (Regionalentwicklung, Wirtschaft, Forschung) erkennen, Bereitschaft zu Vernetzung und Kooperation zeigen und notwendige Ressourcen bereit stellen.

Grundlage für die Weiterentwicklung im Bereich Kooperation und Vernetzung könnte die Bestandsaufnahme und Analyse Netzwerke und Kooperationen sein, in denen die Gemeinde aktuell vertreten ist. Wurden die Erwartungen an die Kooperation erfüllt? Was war wichtig für den Erfolg bzw. was hat zu Problemen geführt?

Ein erster Schritt könnte ein Blick in andere Gemeinden sein: In welchen Themenfeldern kooperieren diese und in welcher Form (informell/formell)? Welche Vorteile entsteht den beteiligten Gemeinden dadurch? Evtl. kann die zuständige Regionalbetreuung hier Tipps geben.

Ein möglicher Schritt könnte die Durchführung eines Meetings oder eines moderierten Workshops innerhalb der Gemeindeführung sein, um ein Konzept für die Kooperation mit Gemeinden und anderen AkteurInnen zu entwickeln, indem bspw. Zuständigkeiten für die Kontaktpflege, Leitlinien und Ziele festgelegt werden (bspw. Kooperation als informeller Wissensaustausch, gemeinsame Entwicklung von Strategien in kommunalen Handlungsfeldern, Kooperation bei der Umsetzung neuer Projekte).

Ein alternativer Schritt könnte darin bestehen, ein Projekt oder eine Problemstellung auszuwählen. Projektteam oder eine Arbeitsgruppe erkunden, welche Gemeinden oder andere Akteure Unterstützung bieten könnten. Kontakt aufnehmen, Möglichkeiten der Unterstützung oder Kooperation klären. Nach Abschluss evaluieren und daraus ein erstes Grobkonzept für zukünftige Schritte ableiten.

Sich mit anderen Gemeinden beim Thema Fördermonitoring abstimmen. Evtl. kann hier ein gemeinsames Wissensmanagement dazu beitragen, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen. Eine beispielhafte Maßnahme unter dem Motto "Fördermittelnetzwerk" könnte die Erstellung einer Übersicht sein, welche der beteiligten Gemeinden mit welchen Förderprogrammen bereits Erfahrungen gemacht hat und wer als Ansprechperson für Nachfragen zur Verfügung steht.

Gibt es ein praxistaugliches Konzept zu Austausch und Kooperation in der Gemeinde, geht es darum, dieses so in der Organisation zu verankern, dass es sowohl bei strategischen Fragen als auch in der Umsetzung neuer (digitaler) Projekte berücksichtigt und umgesetzt wird. Gleichzeitig ist es wichtig, in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ob es den aktuellen Anforderungen genügt oder ob es Anpassungen benötigt.

Kontinuierliche Weiterentwicklung ist der Schlüssel, um ein hohes Niveau zu halten. Dazu kann auch gehören, Augen und Ohren offen zu halten, ob andere Regionen/Gemeinden hier neue Wege gehen, die für die eigene Gemeinde bzw. das eigene (Kooperations-)netzwerk interessant sein können. Auch die Kooperation mit anderen Akteuren, wie innovativen Unternehmen, Institutionen aus Bildung und Wissenschaft könnte als nächster Entwicklungsschritt ins Auge gefasst werden.

Bei Kooperationen mit Akteuren, die nicht in der Kommunal- oder Regionalentwicklung verwurzelt sind, wie bspw. Bildungs- und Forschungseinrichtungen oder innovative Start-Ups, sollte ein Bewusstsein in der Gemeinde bestehen, dass Übersetzungsarbeit und gegenseitiger Wissenstausch ein wichtiger Erfolgsfaktor sind. Ein gewisses gegenseitiges Verständnis, ist Grundvoraussetzung, damit die Kooperation gegenseitigen Nutzen bringen kann.

Bestehende Digitale Angebote der Gemeinde hinsichtlich Barrierefreiheit und NutzerInnenfreundlichkeit überprüfen. Einstiegsfragen können hier sein: Sind die Angebote so nutzerInnenfreundlich, d.h. übersichtlich und einfach gestaltet, dass auch Menschen mit geringen digitalen Kompetenzen die Website gut bedienen können? Sind die dargestellten Texte leicht verständlich, sodass auch Menschen, die nicht so gut lesen können, sie lesen können? Ermöglicht die Webseite die Nutzung von Assistenztechnologien wie bspw. Screen-Readern?

Um sicherzustellen, dass digitale Angebote den rechtlichen Vorschriften für Barrierefreiheit öffentlicher Einrichtungen entsprechen, sollte Beratung von ExpertInnen im Bereich digitale Barrierefreiheit hinzugezogen werden.

ExpertInnen zum Thema leichter lesen, bieten als Dienstleistung die Überarbeitung von Texten an. Diese Investition solle v.a. bei Informationstexten von hoher Relevanz ins Auge gefasst werden.

Anforderungen hinsichtlich Barrierefreiheit (rechtliche Vorgaben) und NutzerInnenfreundlichkeit (Feedbackschleifen mit BürgerInnen einplanen) sollten in Konzepte und Leitlinien bei der Umsetzung neuer digitaler Projekte verankert werden. Insbesondere sollten diese bei Beschaffungsvorgängen bzw. bei Vergabekriterien berücksichtigt werden.

Barrierefreiheit ist kein Luxus, den man sich leistet, sondern für viele Menschen unerlässlich, um am Leben teilhaben zu können.

Aufgrund der schnellen technologischen Weiterentwicklung, die neue Anforderungen aber auch Möglichkeiten hinsichtlich Barrierefreiheit mit sich bringt, sollten die Anforderungen regelmäßig auf Aktualität überprüft werden.

Die Einbindung der NutzerInnen sollte vor Projektstart bzw. bei der Beauftragung von Leistungen bei TechnologieanbieterInnen unbedingt zeitlich und finanziell eingeplant werden. Es sollten auch Ressourcen zur Verfügung stehen, um erhaltendes Feedback zumindest teilweise auch umsetzen zu können.

Bereitstellen von Schulungsangeboten in der Gemeinde, um Zielgruppen mit geringen digitalen Kompetenzen die Nutzung zu ermöglichen. Auch Schulungsangebote für Technologien, die Voraussetzung für die Nutzung anderer digitaler Angebote sind (z.B. Smartphone) bereitstellen.

In der Region Waldviertler Kernland werden Smart-Cafés angeboten, bei denen ehrenamtliche HandybleiterInnen die Nutzung des Smartphones erklären: https://www.waldviertler-kernland.at/cms/digital_gesund_altern/?page_id=79

Akzeptanz digitaler Angebote durch Informations- und bewusstseinsbildende Maßnahmen fördern. Bspw. Social-Media Kampagnen, Informationen in der Gemeindezeitung, Projekt-Auftaktveranstaltung. Ziel sollte sein, AkteurInnen aufzuzeigen, welchen Mehrwert die Nutzung neuer digitaler Angebote für sie persönlich hat.

Erfahrungen aus durchgeführten bewusstseinsbildenden Maßnahmen könnten in ein Konzept einfließen, dass Projektverantwortliche MitarbeiterInnen bei der Umsetzung von digitalen Projekten nutzen.

Digitale Tools bieten neue Möglichkeiten der Bürgerinformation (bspw. Social Media, Messenger Dienste, Gemeinde-Apps) und Bürgerbeteiligung (bspw. Online-Umfragen, Online-Workshops). Es gilt diese Möglichkeiten zu nutzen und trotzdem auch jene miteinzubeziehen, die sich in der digitalen Welt (noch) nicht zurecht finden.

Um die Bedarfs- und Angebotssituation der digitalen Infrastruktur transparent zu machen, sollte eine detaillierte Bestandsaufnahme erfolgen. Die bestehenden Anbindungen und die Anforderungen von BürgerInnen und Betrieben wären hier zu berücksichtigen.

Wesentliche Aspekte dazu sind die Erhebung möglicher Potenziale durch eine verbesserte Anbindung, die Versorgung der Gemeinde mit Glasfaser oder die Nutzung smarter Technologien bei der Modernisierung der Infrastruktur. Erfahrungen aus anderen Orten sollten zur Vorbereitung herangezogen werden. Die Erarbeitung sollte in moderierten Workshops erfolgen.

Die kleine Gemeinde Laab im Walde setzt auf die Digitalisierung der Infrastruktur, um Kosten zu sparen: https://hitech.at/infrastruktur/digitalisierungshotspot-im-wienerwald

Basierend auf der Erhebung der IST-Situation und der Potenziale sowie der Anforderungen wäre ein längerfristiger Schritt-für-Schritt Umsetzungsplan zu erstellen, der zumindest jährlich an aktuelle Entwicklungen angepasst wird. Die Potenziale aus öffentlichen Förderungen sollten in der Planung berücksichtigt werden.

Projektkommunikation: "Tu Gutes und rede darüber". Den Dialog mit den BürgerInnen und den Betrieben führen! Das ist in diesem Bereich besonders wichtig, da Investitionen in digitale Infrastruktur nur sinnvoll sind, wenn diese auch genutzt wird.

Evaluierung der Projektschritte und Anpassung der Planung und Projektumsetzung an die im Dialog mit den NutzerInnen ermittelten Erkenntnisse.

Integration der technischen Weiterentwicklung sowie der allfälligen Änderung der Rahmenbedingungen. In diesem Bereich entwickeln sich auch die Fördermöglichkeiten intensiv weiter, was neue Umsetzungschancen eröffnet.

Die digitale Gemeindeinfrastruktur unter Beibehaltung des Dialogs mit den NutzerInnen sowie übergeordneten Stellen "up-to-date" zu halten und weiterzuentwickeln, aber gleichzeitig "nice-to-have" Ansätze zu vermeiden, sollte als eine Leitlinie des Handelns beachtet werden.

Eine große Herausforderung ist es hier, eine gute Kosten-Nutzen-Relation sicherzustellen. Aus den vielen Möglichkeiten, die die Digitalisierung anbietet, die für die eigene Gemeinde nutzbringenden zu identifizieren, die dann auch verwendet werden, steht im Vordergrund. Dies scheint besonders wichtig, um auch mit den knappen Mitteln möglichst sparsam umzugehen. Der Austausch mit anderen Gemeinden zu den Erfahrungen, der Dialog mit BürgerInnen, NutzerInnen (z.B. auch BesucherInnen, TouristInnen) und Betrieben ist hier als Begleitmaßnahme sehr wichtig, um die richtigen Maßnahmen zu selektieren.

Den Markt für geplante Beschaffungen sondieren. Hilfreich kann hier der Blick in andere Gemeinden und Regionen sein. Welche Produkte und Dienstleistungen wurden hier beschafft, um den Bedarf zu decken? Besonders lohnenswert kann hier eine persönliche Kontaktaufnahme sein, um sich nach den Erfahrungen mit dem Produkt/Dienstleistung zu erkundigen.

Wissen über Vergaberecht - zumindest in Grundzügen - auf einen aktuellen Stand zu bringen. Mittlerweile gibt es eine Reihe von Vergabeverfahren, die gerade bei der Umsetzung neuer bzw. innovativer Lösungen neue Möglichkeiten der Umsetzung eröffnen. Die zuständige Regionalbetreuung oder eine Beratung durch die Innovative Österreichische Beschaffung kann hier möglicherweise weiterhelfen.

Die Servicestelle der Innovationsfördernden Österreichischen Beschaffung unterstützt öffentliche Auftraggeber kostenlos bspw. durch Beratung, Vernetzung und Veranstaltungen: https://www.ioeb.at/leistungen/fuer-oeffentliche-auftraggeber

Die richtige Wahl des Vergabeverfahrens ist immer abhängig vom geplanten Projekt bzw. der zu beschaffenden Dienstleistungen und Produkte. Wichtig wäre hier zu wissen, in welcher Situation, welches Vergabeverfahren am besten geeignet ist. Hier kann - insbesondere wenn bestimmte Verfahren Neuland für die Gemeinde sind - eine Beratung und Begleitung durch die Innovationsfördernde Österreichische Beschaffung Sinn machen.

Ein weiterer Schritt könnte darin bestehen, wertvolles Erfahrungswissen aus der praktischen Umsetzung von Vergabeverfahren möglichst gut zu bewahren. Ziel könnte hier die Erarbeitung eines Vergabeleitfadens für zuständige ProjektleiterInnen sein, in dem die Erfahrungen aus neuen Vergabeprojekten regelmäßig eingespeist bzw. Informationen aktualisiert werden.

Eine mögliche Weiterentwicklung kann darin bestehen, bei Beschaffung und Vergabe, neben funktionellen Eigenschaften, auch Aspekte der Nachhaltigkeit mitzubedenken. So wird nicht nur die Umwelt geschont, es können auch langfristig Kosten gespart und das Image der Gemeinde verbessert werden.

Kontinuierliche Weiterentwicklung ist der Schlüssel, um ein hohes Niveau zu halten. Dazu kann auch gehören, Augen und Ohren offen zu halten, ob andere Regionen/Gemeinden hier neue Wege gehen, die für die eigene Gemeinde interessant sein können.

Im Bereich digitaler Technologien bieten neue - innovationsfördernde Verfahrensformen - Möglichkeiten, AnbieterInnen für Produkte und Dienstleistungen zu finden, die am Markt noch nicht verfügbar sind.

Sich im Team, mit den Betroffenen Gedanken über die geänderten organisatorischen Anforderungen (Organisationsstruktur & Management) machen, wenn die digitale Initiative erfolgreich sein soll. Allenfalls bitte hierzu auch die Regionalbetreuung zur Unterstützung beiziehen.

Dies erfolgt üblicherweise in einem moderierten Workshop und anhand konkreter Leitfragen. Die möglicherweise erforderlichen Änderungen zu einer nachhaltig erfolgreichen Implementierung und Anwendung der digitalen Lösung oder Initiative werden auf diese Art evaluiert. Braucht es eine Anpassung der Rollen / Funktionen / Verantwortlichkeiten?

Nun geht es darum, die geplanten Veränderungen Schritt für Schritt ins Leben zu bringen und die Resultate laufend zu evaluieren.

Ein weiterer Aspekt der organisatorischen Maßnahmen sollte der Aspekt der übergreifenden Auswirkungen (bereichs- / organisationsübergreifend) sein. Dazu ist in der laufenden Evaluierung der Kreis der integrierten Stakeholder entsprechend anzupassen.

Kontinuierliche Optimierung sicherstellen: Regelmäßige Evaluierung, das bedeutet, die organisatorischen Auswirkungen der Digitalisierung in der eigenen Organisation, in Zusammenwirkung mit anderen regelmäßig (zumindest 1x pro Jahr) zu evaluieren, Verbesserungspotenziale zu identifizieren (End2End-Sicht) und in die Umsetzung zu bringen.

Eine Möglichkeit ist, sich mit den "7 Dimensionen zur Digital Excellence" zu beschäftigen: Aufbauorganisation, Ablauforganisation, MitarbeiterInnenbefähigung sowie Technik und Daten sind die Dimensionen, die die Potentiale der Digitalisierung gut zur Wirkung bringen und die Investition absichern. Auf diese Faktoren ist dieselbe Aufmerksamkeit zu richten wie auf die digitale Lösung selbst. Auf die übergreifende Wirkung, die Anforderungen über die Bereiche hinweg bzw. auf das Zusammenwirken mit anderen Einheiten ist besonders zu achten. Wäre eine Anpassung der Funktionen oder Rollenverantwortung notwendig bzw. zielführend?

Ein guter Schritt könnte sein, die Möglichkeiten der eingesetzten digitalen Lösungen hinsichtlich Optimierung der Abläufe zu evaluieren, neue Potenziale zu identifizieren und einen Umsetzungsplan zu erstellen. Zu empfehlen ist es hierzu durch den Technologieanbieter der Gemeinde unterstützen lassen und ev. auch den Regionalbetreuer einzubinden.

Wenn erste Potenziale erkannt sind, könnte in einem moderierten Workshop ein Gesamtplan zur Optimierung der eingesetzten Softwarelösungen UND die Optimierung der Prozesse und Abläufe erstellt werden. Hierzu sind die betroffenen AnwenderInnen in den Prozess einzubinden und so Akzeptanz vom Beginn an sicherzustellen.

Wenn man die Optimierung im eigenen Umfeld "trainiert" hat, hier die ersten Schritte erfolgreich gegangen ist, könnte man als Nächstes die bereichs- oder organisationsübergreifende Potenzialanalyse und Optimierung anstreben.

Wir berücksichtigen nun - wie selbstverständlich - die Zusammenhänge Digitalisierung UND Prozesse & Services sowie viceversa. Als nächsten Schritt könnte die permanente Ausrichtung der Services nach Nutzen für die BürgerInnen, die Einbeziehung dieser in Optimierungsüberlegungen geplant werden.

Die laufenden Vorhaben und das Wie der Umsetzung sollte in "Lernschleifen" hinterfragt, die Einbeziehung der BürgerInnen und anderer Organisationseinheiten adäquat weiterentwickelt werden. Kommunale Herausforderungen und übergeordnete Angebote berücksichtigen!

Sehr oft nutzen wir nur einen geringen Teil der Möglichkeiten, die eingesetzte Softwarelösungen bieten. Hier die Anwendungsweise zu evaluieren und die Potenziale für die bessere oder auch erweiterte Nutzung zu identifizieren, bringt üblicherweise eine Steigerung der Effizienz der Abwicklung sowie erhöhte Akzeptanz bei der Anwendung. Den bereichsübergreifenden Aspekten sollte dabei besonderes Augenmerk gewidmet werden.

Die kleine Gemeinde Gampern setzt voll auf Digitalisierung der Verwaltung. So konnte etwas mit der Digitalisierung von Bauakten die Effizienz der Abläufe stark verbessert werden. Unter folgendem Link findet sich ein Projektbericht der Firma Reißwolf über Digitalisierung der Bauakte in Gampern: https://www.reisswolf.com/leistungsbereiche/scanservice/referenzen-scanservice/projektbericht-gemeinde-gampern/

Ein erster Schritt könnte die Erhebung des IST-Standes der digitalen Kompetenzen der MitarbeiterInnen sein, um daraus erste Qualifizierungsmaßnahmen ableiten zu können.

Zur Erhebung des IST-Standes der digitalen Kompetenzen der MitarbeiterInnen kann bspw. ein Online-Tool zur Selbsteinschätzung herangezogen werden. Zwei Beispiele für solche Tools finden sich hier: https://www.fit4internet.at/ https://digitale-kompetenzrad.de/

Basierend auf der IST-Erhebung der digitalen Kompetenzen der MitarbeiterInnen, wäre die Weiterentwicklung der digitalen Kompetenzen eng verzahnt mit den geplanten digitalen Initiativen in die Wege zu leiten.

Ein ausreichendes Budget für die regelmäßige Weiterqualifizierung der MitarbeiterInnen ist ein Must-Have. Dadurch gelingt es nicht nur, die Kompetenzen der MitarbeiterInnen aktuell zu halten bzw. zu erweitern sondern kann auch neue Ideen und Impulse für die Weiterentwicklung der Gemeinde bringen.

Bei der Umsetzung digitaler Initiativen ist es zentral Wissen über die Möglichkeiten Digitaler Anwendungen mit dem fachspezifischen Wissen der fachlich zuständigen MitarbeiterInnen zu verknüpfen. So ist bspw. bei der Digitalisierung von Bauakten, Wissen über die Möglichkeiten und Grenzen digitaler Tools für diesen Aufgabenbereich gleichermaßen wichtig, wie ein tiefes Verständnis der dazugehörigen verwaltungsrechtlichen Anforderungen.

Wichtiges Element einer innovationsfördernden Organisationskultur ist eine positive Fehlerkultur. Aspekte einer positiven Fehlerkultur sind u.a. Haltung, dass Fehler erlaubt sind, eine gute Ursachenanalyse, Eingeständnis eines Fehlers honorieren und besonders wichtig das Vorleben der positiven Fehlerkultur durch Führungskräfte.

Eine innovationsfördernde Organisationskultur sieht die MitarbeiterInnen als Quelle für Innovation und motiviert diese neue Ideen zu entwickeln, einzubringen und umzusetzen. Dafür braucht es aber entsprechende Kompetenzen sowie Innovationsmöglichkeiten v.a. hinsichtlich zeitlicher und finanzieller Ressourcen.

Ein guter Mix in der Altersstruktur der MitarbeiterInnen ist hilfreich. Jüngere MitarbeiterInnen sind den Umgang mit digitalen Lösungen häufig gewohnter oder diesen gegenüber offener als ältere MitarbeiterInnen. Ein guter Altersmix ermöglicht, dass jüngere MitarbeiterInnen die älteren mitnehmen und bei der Nutzung digitaler Lösungen bzw. beim Learning on the Job unterstützen.

In diesem Themenbereich wäre es hilfreich, Überlegungen zur "vierten Kulturtechnik" anzustellen. Das bedeutet, den Umgang mit den neuen Technologien, den Möglichkeiten aber auch Herausforderungen, die sich dadurch ergeben, mittelfristig als etwas Selbstverständliches wie Lesen, Schreiben, Rechnen zu betrachten. Für die BürgerInnen einen zwanglosen Umgang, Respekt und Angst abzubauen durch die Einrichtung von Lerncafes, für die Mitarbeitenden gezielte Schulungen oder Workshops, in denen ExpertInnen für bestimmte Themen oder Applikationen in definierten Zeiträumen zur Verfügung stehen.

Die Information über die technischen Möglichkeiten zu einer zeitgemäßen technischen Ausstattung steht am Beginn. Dann sollte man sich im Team Gedanken über eine zukünftige technische Ausstattung machen, die die Arbeit erleichtert. In einer Arbeitsgruppe oder einem Workshop sollten auch die Anforderungen bzw. Wünsche zur Nutzung oder Bereitstellung von Daten, die immer wieder (intern und extern) nachgefragt werden, berücksichtigt werden. Die Unterstützung durch die Regionalbetreuung kann hier hilfreich sein.

Basierend auf den ersten Überlegungen könnte die Erstellung der technischen IT- und Datenarchitektur vorgenommen werden. Dies soll auf der Grundlage und eng verzahnt mit den zu planenden Initiativen, den Anforderungen und Möglichkeiten des modernen Datenaustausches sowie den Anforderungen an den Datenschutz erfolgen.

Nun geht es darum, in die Umsetzung zu kommen. Einen Plan für die Umsetzung des Gesamtkonzepts zu erstellen und dieses Schritt für Schritt zu realisieren.

Die regelmäßige Evaluierung der Projekte und deren Fortschritt ist notwendig. Dies gilt auch für das Gesamtkonzept, das entsprechend dem technischen Fortschritt sowie der Änderung von Vorgaben entsprechend angepasst werden soll.

Die Aktualisierung des Gesamtrahmens der technischen IT- und Datenarchitektur sollte unter Einbeziehung der sich ändernden Vorgaben und Rahmenparameter aus dem Verwaltungsmanagement sowie der Aktualisierung der geplanten Initiativen erfolgen. Das sollte zumindest jährlich in einer Lernschleife erfolgen, damit Gemeindestrategie, Digitalstrategie und IT-Strategie nachhaltig gut aufeinander abgestimmt sind.

Generell ist hier die Möglichkeit der Nutzung von Services zu überlegen. Diese sogenannten Cloud-Services oder cloudbasierten Lösungen haben den Vorteil der Nutzung von Services zu definierten Kosten im Vergleich zu regelmäßigen größeren Investitionen. Dabei wird auch die Software am aktuellen Stand gehalten und die Daten werden gesichert. Auch an eine gemeinsame Nutzung einer Lösung durch mehrere Gemeinden kann dabei gedacht werden. Auf die Sicherheit von Daten kann ohnehin nicht genug Augenmerk gelegt werden. Die regelmäßige Sicherung, die Lagerung der Sicherung in getrennten Räumlichkeiten, die regelmäßige Änderung der Passwörter, die laufende Aktualisierung der Schutzsoftware sind ebenfalls Aspekte, die berücksichtigt werden MÜSSEN!!

Ein erster Schritt könnte darin bestehen, wichtige Zukunftsprojekte festzulegen. Idealerweise werden diese aus einer Gesamtstrategie abgeleitet, die eine klare Prioritätensetzung zwischen verschiedenen Projekten ermöglicht.

Für die höchst gereihten Projekte sollte eine möglichst realistische Aufwandsabschätzung (Investitionsausgaben, Folgewirkungen, Förderungen/Zuschüsse, Fremdmittel) erfolgen.

Ein Projekt auswählen und eine Arbeitsgruppe zur Aufwandsabschätzung bilden, die aus erfahrenen bzw. projektverantwortlichen MitarbeiterInnen besteht. Diese Erarbeitet auf Basis der Projektstruktur (Arbeitspakete) durch grobe Schätzung aller Kostenarten (Personalkosten, Sachmittelbedarf, externe Dienstleistungen) und Einnahmen (v.a. Förderungen) eine Aufwandsabschätzung.

Wichtig ist die Einbeziehung der langfristigen Folgekosten (Personal, Instandhaltung etc.), die sich durch die Umsetzung ergeben. Gerade wenn neue Angebote für BürgerInnen geschaffen werden, wäre es schade, wenn diese nicht aufrechterhalten werden könnten.

Fördermöglichkeiten auf unterschiedlichen Ebenen (EU, Bund, Land) sind so vielfältig und komplex, dass v.a. kleine Gemeinden überlegen sollten, hier mit anderen Gemeinden zu kooperieren. Bspw. im Rahmen eines Fördernetzwerks bei der Gemeinden ihre Erfahrungen in unterschiedlichen Förderprogrammen einbringen und sich gegenseitig bei der Antragstellung unterstützen.

Besteht beim geplanten Projekt noch wenig Erfahrung in der Gemeinde, ist es einerseits ratsam, einen Kostenpuffer von 10% einzuplanen, andererseits könnte versucht werden, von den Erfahrungen anderer Gemeinden zu lernen und/oder Kontakt zu Akteuren aus Regionalentwicklung, Wirtschaft und Forschung zu suchen, um an ExpertInnenwissen zu gelangen.

Reichen die finanziellen Spielräume der Gemeinde (freie Finanzspitze) nicht aus, um Wunschprojekte umsetzen zu können, sollte Einsparungspotentiale erkundet werden. Hier ist zu bedenken, dass Digitalisierungsprojekte auch langfristiges Einsparungspotential haben können (bspw. smarte Infrastruktur) und dass interkommunale Kooperation bei der Umsetzung von Projekten hilft Kosten zu senken.

Die kleine Gemeinde Laab im Walde setzt auf die Digitalisierung der Infrastruktur, um Kosten zu sparen: https://hitech.at/infrastruktur/digitalisierungshotspot-im-wienerwald

Evtl. können durchgeführte Aufwandsabschätzungen als Vorlage für Neuprojekte genutzt werden. Es gilt die Vorgehensweise in einem Konzept festzuhalten und nach einem Praxistest zu evaluieren bzw. anzupassen und dafür Sorge zu tragen, dass es selbstverständlich bei Neuprojekten zur Anwendung kommt.

Laufende Weiterentwicklung im Themenbereich Finanzierung & Förderungen kann darin bestehen, entwickelte Konzepte für Aufwandabschätzungen laufend zu überprüfen und weiterzuentwickeln (immer wieder in andere Gemeinden, Regionen blicken) sowie neue Finanzierungsmöglichkeiten wie Crowd-Funding oder Public-Private-Partnerships zu erkunden.